| THE NEW DEFINITION OF BRAND. |
브랜드의 새로운 정의 |
| What exactly is a brand? |
브랜드란 정확히 무엇을 말하는가? |
| Hint: It’s not a company’s logo or advertising. |
힌트를 주자면 이것은 기업의 로고나 광고가 아니다. |
| Those things are controlled by the company. Instead, a brand is a customer’s gut feeling about a product, service, or company. |
기업이 통제하는 로고나 광고와 달리, 브랜드는 제품과 서비스와 기업에 대해 느끼는 소비자의 직관적 인식이다. |
| People create brands to bring order out of clutter. |
브랜드는 다양한 상품에 통일된 이미지를 부여하기 위해 탄생했다. |
| If the word BRAND didn't exist, we’d have to invent a new one, because no other word captures the complexity and richness of this concept. |
만약 ‘브랜드(BRAND)’라는 어휘가 존재하지 않았다면 새로운 어휘를 만들어내야 했을 것이다. 이 복잡하고 다채로운 개념을 설명할 만한 다른 어휘가 없기 때문이다. |
| The only word that comes close is “reputation”. |
그나마 의미가 비슷한 어휘가 ‘평판’이다. |
| Your personal reputation, like a company’s brand, lies outside your control. |
기업 브랜드처럼 개인의 평판도 당사자가 어찌할 수 없다. |
| It’s not what you say it is—it’s what THEY Say it is. |
평판은 내가 무슨 말을 하는지가 아니라 다른 사람이 무슨 말을 하는지에 좌우된다. |
| The best you can do is influence it. |
내가 할 수 있는 대응은 다른 사람의 생각에 영향을 미치는 것뿐이다. |
| lf a brand is a customer’s gut feeling, then what’s the definition of branding? |
브랜드가 소비자의 직감이라면 ‘브랜드화’는 무엇인가? |
| Briefly, it’s a company’s effort to build lasting value by delighting customers. |
간단히 말해, 소비자가 만족을 느끼게 함으로써 지속적인 가치를 창출하려는 기업의 노력이다. |
| While the formulas for measuring brand value are complex, the goal of branding is simple: To delight customers so that MORE people buy MORE things for MORE years at a HIGHER price. |
브랜드 가치는 측정하는 방식이 복잡한 데 비해 브랜드화의 목표는 간단하다. 더 많은 사람이 더 많은 제품을 더 오랫동안 비싼 값에 사도록 소비자를 기쁘게 하는 것이다. |
| Branding also has a karmic side. |
브랜드화는 업보와 비슷한 면도 있다. |
| For example, if a company promises more than it delivers, its brand will suffer, which will cause the opposite effect: FEWER people buying FEWER things for FEWER years at a LOWER price. |
예를 들어 기업이 제공할 수 있는 것 이상을 약속하면 브랜드 가치가 하락하면서 역효과를 일으켜, 소수의 사람이 소량의 제품을 짧은 기간 동안 싸게 사는 상황이 벌어질 것이다. |
| Companies serve at the pleasure of their customers. |
기업은 제품이나 서비스를 통해 소비자의 만족에 기여한다. |
| ROSSER REEVES GOT ONE OUT OF THREE. |
UBT에 집중하라 |
| For many years Rosser Reeves worked at the Ted Bates agency, and in 1967 he wrote a book called REALITY IN ADVERTISING. |
여러 해 동안 테드베이츠에이전시에서 일한 로서 리브스(Rosser Reeves)는 1967년에 “광고의 실체(REALITY IN ADVERTISING)”라는 제목의 책을 써냈다. |
| In it he urged advertisers to focus all their communications on a Unique Selling Proposition, or usp, asserting that “the customer tends to remember just one thing from an advertisement—one strong claim, or one strong concept.” |
이 책에서 그는 광고주가 모든 커뮤니케이션의 초점을 독창적 판매 제안(Unique Selling Proposition), 즉 USP에 맞추어야 한다고 주장했다. “소비자는 광고를 보고 단 하나만 기억하는 경향이 있다. 한 가지 확실한 개념이나 강렬한 주장이다.” |
| While USP was a powerful idea in 1961, the only part of his phrase that seems powerful today is the “unique” part. |
USP가 1961년에는 유용한 발상이었지만 오늘날까지 유효한 부분은 그중 ‘독창적(Unique)’이라는 것뿐이다. |
| Customers today don’t like to be sold—they like to buy, and they tend to buy in tribes. |
오늘날 소비자는 주체적인 구매 행위를 좋아한다. 특히 자신과 비슷한 사람이 많이 구입한 제품을 사려는 경향이 있다. |
| Better advice for companies is to focus their communications not on a usP but on a UBT—a Unique Buying Tribe— that has a natural affinity for the company’s products or services. |
기업에 유용한 조언은 USP가 아닌 UBT, 즉 독창적 구매 집단(Unique Buying Tribe)을 커뮤니케이션의 중심에 놓으라는 것이다. |
| In a tribe, news spreads quickly, which gives brands extra traction. |
어떤 사람이 기업의 제품이나 서비스에 자연스러운 호감을 느끼면 UBT 내에서 소식이 빠르게 퍼져 나가고, 브랜드도 따라서 주목을 받게 된다. |
| USP was about PUSHING products and services. UBT is about PULLING people into a tribe they can trust. |
USP는 제품이나 서비스를 ‘밀어내는’ 것이고, UBT는 사람들을 믿을 만한 집단 내로 ‘끌어당기는’ 것이다. |
| In a marketplace of me-too offerings, people don’t seek features and benefits so much as tribal identity. |
유사품이 넘쳐나는 시장에서 사람들은 기능이나 이점을 보고 제품을 사지 않는다. 그보다는 집단적 정체성(tribal identity)을 추구하며 이렇게 묻고 싶어한다. |
| “If I buy this product”, they seem to ask, “what will that make me?” |
“이 제품을 사면 나는 어떤 사람으로 보일까?” |
| THE TROUBLE WITH ADVERTISING. |
쇠락하는 광고 |
| Traditional advertising is in a death spiral. |
전통적인 광고는 죽음의 소용돌이(death spiral)에 들어섰다. |
| Media have splintered into smaller and smaller channels, so that it now costs too much to reach a large enough audience. |
미디어는 갈수록 작은 채널로 분리되어, 이제는 충분한 시청자를 확보하는데 너무나 많은 비용이 든다. |
| But the root causes for the death spiral are twofold: 1) People don’t like one-way conversations, and 2) People don't trust advertising. |
이러한 사태를 야기한 원인은 두 가지다. 첫째로 사람들은 일방적으로 말하는 것을 좋아하지 않고, 둘째로 광고를 신뢰하지 않는다. |
| As a result, many are voting with their feet. |
그 결과 많은 사람이 광고를 외면하고 있다. |
| Traditional communication vehicles such as television commercials work best with intrusive, one-way selling messages. |
텔레비전 광고 같은 전통적인 통신매체는 성가시고 일방적인 판매 메시지를 전달하기에는 최상이다. |
| But since people now have a choice, they’re choosing to spend more time on the Web, where communication is more like a conversation than a sales pitch. |
하지만 이제 선택의 폭이 넓어지면서 사람들은 인터넷 공간에서 더 많은 시간을 보낸다. 웹상에서 커뮤니케이션이란 구입 권유보다 대화에 더 가깝다. |
| They’re also listening more to their friends, in a return to the word-of-mouth culture that existed before mass communications. |
그리고 매스미디어가 등장하기 전처럼 입소문을 중요시하게 되면서 사람들은 사용후기에 더 주목한다. |
| Unfortunately, as audiences turn their backs on intrusiveness, the advertising industry is fighting back with even more intrusiveness. |
이렇듯 시청자가 광고 공해에 등을 돌리자 광고업계는 한층 더 거슬리는 방식으로 맞선다. |
| This is the first reason for advertising’s death spiral. |
이것이 광고가 죽음의 소용돌이로 들어선 첫 번째 이유다. |
| Traditional advertising also works best when the promise is large—larger than the product or service can deliver—which is why people long ago learned to distrust it. |
게다가 전통적인 광고는 제공할 수 있는 제품이나 서비스보다 더 많은 것을 약속할 때 효과가 크다. 바로 그 때문에 사람들은 오래전부터 광고를 불신하게 되었다. |
| In a 1998 Gallup poll rating honesty and ethical standards across a range of professions, advertising people ended up near the bottom, sandwiched between lawyers and car salesmen. |
업종별 정직성과 윤리규범에 대한 갤럽(people)의 1998년 여론조사에서, 자동차 판매원과 변호사와 비슷한 수준으로 광고인은 거의 최하위 평가를 받았다. |
| Today 92% of people skip the commercials on their recorded programs. |
오늘날 시청자의 92%는 녹화한 프로그램을 볼 때 광고 부분은 건너뛴다. |
| How has the industry responded? |
광고업계는 어떻게 반응했을까? |
| By hitting further below the belt—sneaking advertising into editorial copy, television content, movies, and events, all under the euphemistic heading of product placement. |
그 반응은 치졸한 반칙으로 나타났다. ‘제품 간접광고(product placement, PPL)’라는 완곡한 이름으로 신문기사, 텔레비전 콘텐츠, 영화, 이벤트 등에 광고를 몰래 집어넣은 것이다. |
| This blurring of “church and state"—content and advertising—combined with exaggerated promises has created the second reason for advertising’s death spiral. |
콘텐츠와 광고의 관계는 교회와 국가의 관계처럼 애매모호하다. 이러한 모호한 관계에 과장 광고가 더해져 죽음의 소용돌이로 들어선 두 번째 이유가 되었다. |
| Will the industry pull out of its tailspin? |
광고업계가 이러한 쇠락에서 벗어날 것인가? |
| Probably, because advertising people are smart, and will find ways to reinvent their industry. |
광고업계 종사자들은 똑똑하니까 아마도 업계를 혁신할 방법을 찾아낼 것이다. |
| Will it still be called advertising? That’s another question. |
그 후에도 계속 ‘광고업’이라고 부를 수 있을지는 또 다른 문제다. |
| What people want today are trustworthy brands. |
오늘날 사람들이 원하는 것은 신뢰할 수 있는 브랜드다. |
| What they don't want is more intrusiveness, more empty claims, more clutter. |
신경을 거스르지 않고, 과장하지 않고, 복잡하지 않은 것이다. |
| DON’T OFFER MORE—OFFER DIFFERENT. |
‘더’가 아니라 ‘다르게’ |
| One day in 2005, the top two stories in THE WALL STREET JOURNAL were: 1) “The U.S. economy appears to have lost steam,” and 2) “Apple’s profit surges more than sixfold.” |
2005년의 어느 날, 월스트리트저널(THE WALL STREET JOURNAL)에 실린 주요 기사 두 건의 헤드라인은 이렇다. “미국 경제, 무기력에 빠지다”, “애플(Apple) 이익 6배 이상 급증.” |
| The message was crystal clear to any CEO who happened to glance at the headlines that day: To succeed in a competitive business climate, you have to innovate. |
그날 기사를 읽은 CEO에게 메시지는 너무나 분명했다. 경쟁적인 비즈니스 환경에서 성공하려면 혁신적이어야 한다는 것이다. |
| Apple’s philosophy of “Think different” may turn out to be the mantra for 21st century business. |
“다르게 생각하라(Think different)”는 애플의 철학이 21세기 비즈니스에 명언으로 밝혀질지도 모른다. |
| Differentiation, the art of standing out from the competition, is not front-page news. |
여러 경쟁 대상 사이에서 두드러지는 ‘차별화’란 신문 1면 기사에 오를 만한 것이 아니다. |
| What is front-page news, in a world of extreme clutter, is that you need more than differentiation. |
극도로 복잡한 세상에서 톱뉴스가 되기 위해서는 단순히 다르다는 것 이상이 필요하다. |
| You need RADICAL differentiation. |
바로 ‘근본적인’ 차별화가 필요하다. |
| The new rule: When everybody zigs, zag. |
새로운 시대에는 다른 모두가 ‘지그(zig)’할 때 ‘재그(zag)’해야 성공한다. |
| Traditional differentiation is an uphill battle in which companies lavish too much effort on too few competitive advantages: the latest feature, a new color, a lower price, a higher speed. |
전통적인 차별화는 고지전과 같다. 이를 지향하는 기업은 최신 기능, 새로운 색상, 낮은 가격, 빠른 생산 속도 등 최소한의 경쟁우위를 위해 너무 많은 노력을 기울인다. |
| Radical differentiation, on the other hand, is about finding a whole new market space you can own and defend, thereby delivering profits over years instead of months. |
이에 반하여 근본적인 차별화는 기업이 선점하고 지킬 수 있는 새로운 시장을 찾아내는 것이다. 그렇게 함으로써 몇 달이 아니라 몇 년에 걸쳐 이익을 올릴 수 있다. |
| Think of radical differentiation as the engine for a high-performance brand. |
근본적인 차별화를 수준 높은 브랜드를 이끄는 기관차로 생각하자. |
| It gets you on the fast track to having more people buy more stuff for more years at a higher price. |
그러면 더 많은 사람이 더 오랫동안 비싼 값에 더 많은 제품을 사면서 성공가도에 오를 수 있다. |
| It creates a strategic filter for questions such as “What should we do?” “What should we make?” “Who should we make it for?” “Who should we hire?” and “How should we behave?” |
이는 곧 “무엇을 해야 하는가?”, “어떤 제품을 만들어야 하는가?”, “누구를 위한 제품을 만들어야 하는가?”, “어떤 사람을 고용해야 하는가?”, “어떻게 행동해야 하는가?” 등의 전략적인 질문으로 이어진다. |
| With a zag, you can start a new category that your customers, your employees, your partners—even your competitors —will help you build. |
‘재그’를 하면서 소비자, 직원, 동업자, 심지어는 경쟁자도 새로 규정해야 한다. 그래야 사업을 꾸려가는 데 도움이 된다. |
| Without a zag, you could easily end up in the fossil layers of market clutter. |
‘재그’를 하지 않고는 결국, 시장의 단단한 벽에 부딪쳐 쉽게 혼란에 빠지게 된다. |
